建筑業(yè)是少數(shù)幾個非常關注項目進度管理的行業(yè)之一。在工程項目管理中，進度管理有其自身的特點。與質(zhì)量管理，安全管理比較，進度管理缺少普遍的量化標注，進度規(guī)劃的內(nèi)容要按照合同要求加以考慮和論證。

工程項目的工期長、環(huán)節(jié)多、意外多。如果不能做好項目進度管理，就無法協(xié)調(diào)與之匹配的人力、物力、財力，最終導致工程進度一拖再拖，造成極大的負面影響。而且進度管理是一個動態(tài)過程，僅在工程建設前期制訂一份工期進度方案遠遠不夠。

工程項目進度管理中存在的問題

1) 進度管理影響因素多：環(huán)境因素，資源因素，人為因素，風險因素都會影響到進度管理。多種因素的綜合作用導致事前控制不力、應急計劃不足、管理無法到位。因此管理人員必須全面、細致的分析和預測影響進度的因素，應用先進的信息技術等方法工具，采取事先、事中、事后控制措施，縮小實際進度和計劃進度的偏差，實現(xiàn)對建設工程進度的主動控制和動態(tài)管理。

2) 項目參與單位多：因施工項目的自身特點，需要多方參與共同完成。若協(xié)調(diào)不力會直接導致工程進度延誤，項目利益相關方不能充分協(xié)作也不利于項目目標的實現(xiàn)。

3) 進度與質(zhì)量、成本、范圍之間難以平衡，處理工程施工進度偏差時缺乏整體性，進度管理、成本管理與質(zhì)量管理割裂。如果只從工程進度目標本身來制定應對措施，容易忽視其質(zhì)量要求和成本影響，從而造成項目整體目標的失敗。

4) 工程項目信息缺失，二維圖紙和文字說明不能準確表達需求、工程信息量大且不直觀，導致在工程實施時曲解或遺漏，無法完整反映業(yè)主真正的需求和目標。

5) 無法及時發(fā)現(xiàn)進度計劃中的潛在沖突，由于各工程分包商和供應商分頭編制各自計劃，建設單位或者總包單位在進行計劃合并時，難于及時發(fā)現(xiàn)眾多合作主體進度計劃中可能存在的沖突，導致實施階段出現(xiàn)作業(yè)與資源供應之間的不協(xié)調(diào)、作業(yè)面沖突等現(xiàn)象，嚴重影響工程進度目標的實現(xiàn)。

6) 進度跟蹤分析困難，傳統(tǒng)的進度計劃主要基于文字、橫道圖和網(wǎng)絡圖等進行表達，難以及時、有效地發(fā)現(xiàn)和評估工程施工進展過程中出現(xiàn)的各種偏差。

如何解決這些問題呢?

傳統(tǒng)項目管理模式向信息化管理模式轉(zhuǎn)化，讓進度管理更輕松

信息化管理模式是以移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)為基礎，借鑒PDCA的管理邏輯，在項目進度管理過程中，把多項進度計劃、實施節(jié)點、節(jié)點負責人、實施效果追蹤和預警以及進度分析等問題用可視化的方式展現(xiàn)給決策層和管理層。

系統(tǒng)能夠根據(jù)進度計劃與進度完成情況做出對比分析，從而讓領導直觀的了解到哪個項目經(jīng)理、哪個項目的進度的問題，并及時的給予指導與支持。

信息化項目管理的優(yōu)勢：

1，指定進度計劃，多項進度同時管理。

2，管理者可通過移動端查看各項計劃任務的整體情況和各個節(jié)點的信息以及完成情況。

3，進度執(zhí)行追蹤和預警。當節(jié)點有新的反饋匯報信息、節(jié)點即將到期、節(jié)點出現(xiàn)延期時，都會發(fā)送預警與消息通知到配置的相關干系人；對于超期未開始，或未完成的工作項，根據(jù)節(jié)點的重要性程度，系統(tǒng)進行預警顯示。

4，進度統(tǒng)計分析。全集團以及各項目計劃節(jié)點完成情況概覽，查看預警詳情。

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